Por que nossa empresa não fatura R$ 10 milhões por mês, ainda? Por que tivemos um incidente na fábrica? E a implantação da NR 12, por que está atrasada? Como você pagou a conta em duplicidade? E aquele fornecedor, por que não temos qualidade assegurada funcionando? Como vamos alcançar 1 milhão de clientes este mês?
Se você já foi arguido dessa forma, gostaria de perguntar: como foi sua resposta? Disse a verdade, ventilou uma hipótese sem muito rigor ou inventou uma desculpa só para encerrar a discussão?
Aposto que já experimentou as três abordagens, mas a mais sincera seria falar a verdade, que geralmente é: não sei.
Por que eu não vendi mais? Porque eu não tinha o conhecimento necessário para isso. Ou, então, porque eu não priorizei essa demanda. Como eu ainda acredito nas pessoas, acho impossível um time de vendas dominar o conhecimento para alcançar sua meta e não fazê-lo só de sacanagem. O mesmo vale para qualquer setor ou área dentro da empresa.
Se pudéssemos ser sinceros nas reuniões de resultados, teríamos muito mais chances de alcançar nossa meta. Ou adequar nossa meta para um patamar real, dado o conhecimento atual do processo. Seria bom explicar que, para alcançar o número solicitado, precisaríamos rodar mais ciclo PDSAs para com eles, testarmos nossas hipóteses sobre os principais obstáculos que estamos enfrentando e, com isso, avançar.
Que tal um exemplo?
Se você é da área contábil ou administrativa, é provável que já tenha se deparado com projetos para reduzir o tempo de fechamento contábil. Todo mês, é importante que a empresa calcule o mais rápido possível o seu resultado para dar à liderança a capacidade de atuar e ajustar o seu rumo. Saber que o resultado foi negativo na primeira semana do mês seguinte dará mais espaço para recuperação do que apenas na segunda ou terceira. Muitas vezes, 2 semanas não são suficientes para impedir que o resultado ruim ocorra novamente no mês seguinte.
Posto isso, me teletransporto no tempo e espaço e vou até Niterói, 2016. Naquele ano, a empresa estava engatinhando, ainda, e os projetos de consultoria eram mais relevantes do que a área de educação. E foi nesse modelo de negócios que resolvi ajudar um ex-aluno e, porque não dizer, amigo, a resolver seu desafio de fechamento contábil.
Ao chegar lá, descobri que a empresa não era grande, pois se tratava de uma subsidiária de uma multinacional americana que prestava serviços ao setor de petróleo e gás. Com 1.000 funcionários ao redor do mundo, a operação brasileira possuía cerca de 150. No início do projeto, o fechamento ocorria em quase 15 dias. E, assim, o tempo para corrigir o rumo era bem exíguo.
Para mudar a realidade, definimos a meta do projeto: fechar em 5 dias. Por que não era possível fechar o resultado neste prazo? Começou-se, assim, a investigação. A primeira coisa que fizemos foi o mapeamento dos processos, para adquirir o conhecimento de como o fechamento acontecia na prática. Não bastava o achismo ou a percepção de que havia pouca vontade; era preciso entender, realmente. E uma sequência de mais de 20 processos foi analisada por meio de nossos macro mapeamentos.
Para quem é da área, utilizamos SIPOCs que mapeiam, de forma macro, tudo o que o processo entrega, seus clientes, insumos, fornecedores e as suas 5 principais etapas. Tal ferramenta bastou para localizarmos as desconexões entre as áreas.
Pela primeira vez, ficava claro o porquê dos 15 dias e não dos 5. Em seguida, lançamos mão das análises de desconexões e identificamos uma série de informações que precisávamos para o fechamento, mas que sempre eram entregues fora do prazo.
Foram muitas, mas para fins de exemplificação, cito a comissão dos vendedores. Essa era fechada ao final do mês e aguardava-se até o quinto dia útil para confirmar todos os pedidos realizados. Era impossível desconsiderar a última semana, pois era o momento em que as vendas aconteciam.
Ao propormos a retirada desse período da conta, uma enxurrada de críticas e ameaças. Vendedores prometiam se demitir, caso a comissão do mês não fosse considerada.
O que fazer, neste caso?
Adquirir o conhecimento de como outras empresas haviam resolvido o mesmo problema, afinal, não éramos os únicos. Pesquisando, identificamos que as demais tinham mudado a data base para o cálculo. Ao invés de fechar no dia 5, fechavam no dia 20. Mas como assim? Simples, ao invés do mês começar no dia 1º e encerrar-se no 30, começava no dia 20 e fechava no 19. Um mês pode ser encarado como um período de 30 dias e, assim, o impacto ocorreu apenas no primeiro mês, levando a uma aceitação dos vendedores da mudança proposta.
Ao final de 6 meses, o projeto alcançou o status de melhor prática global. A filial brasileira, sempre complicada, passou a fechar o resultado em apenas 2 dias após o fechamento do mês. Mágica? Não, apenas método, sinceridade e conhecimento novo.
Portanto, sempre que alguém perguntar a causa pela qual um processo não entrega um determinado resultado, a resposta deve ser: não sei. E, se quiser usar de uma citação, todo processo entrega o resultado para o qual ele foi feito. Nenhum processo é sacana.
Virgilio Marques dos Santos é um dos fundadores da FM2S, doutor, mestre e graduado em Engenharia Mecânica pela Unicamp e Master Black Belt pela mesma Universidade. Foi professor dos cursos de Black Belt, Green Belt e especialização em Gestão e Estratégia de Empresas da Unicamp, assim como de outras universidades e cursos de pós-graduação. Atuou como gerente de processos e melhoria em empresa de bebidas e foi um dos idealizadores do Desafio Unicamp de Inovação Tecnológica.
